تتفق معظم المؤسسات على أن بيئة عمل تتيح لمختلف الناس تقديم أفضل ما لديهم أمر حسن. وأقل منها بكثير من عرف ما ينتج هذه البيئة فعلاً. فالنوايا رخيصة، والذي يغيّر تجربة العمل هو ممارسات عادية تتكرر.
الشمول هو من يُسمع له
أوضح علامة على فريق شامل ليست من يجلس في الغرفة، بل أي الأفكار تنتهي إلى القرار. فمن الممكن تماماً أن يكون الاجتماع متنوعاً بينما يحسم كل شيء صوتان اثنان، ومن الممكن أن يستفيد فريق متجانس من جميع أفراده حقاً.
ولذلك تكون أنجع المعالجات متعلقة بتصميم الاجتماعات لا بالمشاعر. اطلب مداخلات مكتوبة قبل النقاش حتى لا يتنافس الأقل جرأةً أو الأحدث خبرةً على الوقت. وناوب على من يلخّص القرار. وانتبه حين تُنسب الفكرة إلى ثاني من قالها.
صمّم العملية لا الأشخاص
محاولة تغيير مشاعر الناس بطيئة ويصعب التحقق منها، أما تغيير طريقة توزيع العمل وتقييمه فأسرع ويترك أثراً يمكن فحصه.
- وضّح معايير إسناد المهام التطويرية، ثم انظر من تلقّاها فعلاً خلال السنة الماضية.
- اكتب معنى الأداء الجيد للدور قبل دورة التقييم لا أثناءها.
- تابع من يُطلب منه العمل غير المرئي من تنظيم وتدوين وتأهيل الموظفين الجدد، ثم وزّعه.
- اجعل المرونة ترتيباً افتراضياً لا استثناءً يُطلب.
ولا يتطلب شيء من ذلك برنامجاً جديداً، بل شخصاً ينظر إلى البيانات المتاحة أصلاً ويقبل أن تفاجئه.
ما الذي ينتج عن ذلك
الفرق التي تتقن هذا تواجه مفاجآت أقل. فالمشكلات تُطرح مبكراً لأن طرحها آمن، والقرارات تصمد أكثر لأن الاعتراض الذي كان سيُسقطها سُمع داخل الغرفة لا في الممر بعدها.
وهناك حجة مباشرة تتعلق بالمواهب: في سوق تنافسية على الكفاءات، تملك المؤسسات المعروفة بتطوير كل من توظّفه وصولاً إلى مجموعة أوسع بكثير من المرشحين.
الخلاصة
الشمول ممارسة تشغيلية لا بيان نوايا. يظهر في من يُسمع له، ومن يتلقّى المهام التطويرية، وفيما إذا كانت معايير الاثنين مكتوبة.